「私が嫌いなのは、戦略や戦術をごちゃごちゃ言うわりに、実際には戦闘をしないタイプの人間である」

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◆◆◆　私はこれまで、「戦略や戦術を語る前に、まずは戦闘モードを全開にせよ」と、口を酸っぱくして現場に、戦う姿勢の重要性を唱えてきた（いまだに唱え続けている）。

私が嫌いなのは、戦略や戦術をごちゃごちゃ言うわりに、実際には戦闘をしないタイプの人間である。こういう輩が社内で幅をきかせるようになるのを、私は何よりも恐れている。そうなれば個運はもちろん、「集団運」を一気に落としかねないからだ。

戦闘モードを全開せずに運を落とした、「他山の石」とすべき事例はいくらでもある。

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日本家電メーカーの凋落　例えば、日本の家電メーカーや半導体メーカーだ。かつて日本の家電製品は、安さと品質の良さで世界市場を席捲した。また1980年代後半、日本の半導体は世界シェア1位の座にあった。ところが、今やどちらも往時の勢いは見る影もない。この数十年で中韓台（中国・韓国・台湾）の新興メーカーにあっさりと追い抜かれ、完全に逆転されたのは、皆さんもよくご存じの通りである。

その凋落の要因は色々と指摘されるだろうが、最大の要因は、日本のメーカーが「世界一流」の座に安住して、「戦わないサラリーマン集団」に落ちぶれてしまったことにあるのではないか。繰り返すが、戦う姿勢を堅持しなければ運は落ちる。日本の家電・半導体メーカーは、中韓台メーカーの旺盛なファイティングスピリッツの前に、あえなく惨敗を喫したわけである。

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日本と中韓台の経営の違い　もちろん、中韓台メーカーで働く人たちに比べ、日本のメーカーの従業員たちの能力が劣っていたわけでも、ヤル気がなかったわけでも、慢心していたわけでも決してないだろう。これはひとえに、トップの経営気質と姿勢の問題だ。先ほども述べたように、将が勇敢でなければ、強力な部隊をつくることは出来ない。

では、日本と中韓台の経営では、どのような違いがあったのか。端的に言えば、トップに立つのが守り最優先のサラリーマン社長なのか、攻め重視の創業経営者なのかということだ。

現代の日本の大企業では、前者のタイプのサラリーマン社長が大半ではないだろうか。彼らは組織の中で業務をそつなくこなし、大きなミスをすることもなく、順調に出世の階段をのぼってきた。そうして社長の座についた時、彼らが真っ先に考えるのは、自らの任期中は余計なことをせず、平穏無事に乗り切ろうということではないだろうか。すなわち「守る」経営だ。

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会社経営の論理が根本的に異なる　一方の中韓台の会社には、一代でのし上がった創業経営者がいまだ健在である。そうした会社では、経営にオーナーシップが生きているので、中長期的視点から逆照射し、今やるべきことを考える。会社の未来を思えばこそ、現状維持には留まらず、果敢に「攻める」経営を行うのだ。

オーナーシップの希薄なサラリーマン社長と、自らの命を賭けた創業経営者とでは、会社経営の論理と戦略が根本的に異なっている。いずれにせよ中韓台メーカーの多くは、このオーナーシップ経営が機能していたから、ここまでの大きな成長を遂げることが出来たのだろう。

ちなみにオーナーシップファンド（創業家経営による企業を集めたファンド）は、他の一般的な投資ファンド等に比べて、明らかにパフォーマンスが高いとされている。こうした事実も、オーナーシップの強さを裏づけるエビデンスとして挙げられよう。

もっとも私は、サラリーマン社長そのものを否定しているわけではない。あくまで守り優先の保守的気質を問題にしているだけだ。オーナー経営が永遠に続くわけがないのだから、オーナーシップをきちんと継承し、未来を見据えた攻めの経営ができる経営者であれば、サラリーマン出身でも全然構わない。実際に、まだ少数派ではあるが、わが国にもそうした経営者はちゃんと存在している。