安斎勇樹（以下、安斎）　まず前提として、管理職というのは、部下の育成や自己実現に向き合いながら、チームとして成果を出していく役割です。その意味では、「自己犠牲的」とまではいかないにせよ、「他者のために動ける人」がマネジャーに向いていると思います。

そのうえで「向いていない人」がいるとすれば、まず1つ目は、“承認欲求が強すぎる人”です。

自分の手柄を示したい、自分を褒めてほしいという気持ちが先に立ってしまうタイプ。こういう人は、個人の成果を重視しすぎてチーム全体の成果を見られなくなってしまうんですよね。

ただし、これは「出世欲が強い人」とも言えるので、経営層から評価されるという意味では出世していく可能性は高い。だけど、チームで人を育てたり、チーム全体で成果を上げるという観点では、マネジャーとしては向いていないと思います。

●　ビジョン過剰・こだわり強すぎ問題

安斎　2つ目は、“ビジョンが強すぎる人”。

自分の「こうしたい、ああしたい」が強くて、コントロール志向が強いタイプですね。これは一見リーダーシップがあるように見えるけれど、最初のフロントラインのマネジメントでは扱いづらい。

ある程度の調整や周囲との協調が必要とされるポジションにおいては、そうした強いエゴが邪魔になることがあります。

●　「自分でやったほうが早い病」

安斎　3つ目は、“職人気質の人”。

細部にこだわりすぎるタイプです。自分でやったほうが早いと思ってしまったり、人に任せられない。ディテールへのこだわりが強すぎると、マネジメントの仕事においては障害になることがあります。

こうしてみると、マネジメントに向いていない人というのは、ある意味「自己中心的な人」と言えるかもしれません。

逆に、最初のフロントラインマネジメントをうまくやれる人って、自分が褒められたいわけでもなく、ビジョンを押しつけたいわけでもなく、細部にこだわりすぎることもない。

むしろ、調整役として周囲と成果を出していけるような、ある種「自分を引っ込められる人」だと思います。

いま挙げた「マネジャーに向いていない人」の中には、「本当は強いリーダーシップを持っている人」や、「高い専門性を持っている人」も含まれていたりする。そうした人たちをマネジメントから外してしまうと、将来の経営リーダー候補が育たないというリスクにもなり得ます。

だからこそ、マネジメント初心者のうちは、まずは調整型でチームと協調して成果を出す経験を積みつつ、そのなかでだんだんとマネジメントに習熟してもらうプロセスを設けるべきだと思います。

マネジメントにある程度習熟した段階で、「自分はこのスキルをどう活かしていきたいのか？」を考えるタイミングがくる。

そのときに必要なのが“内省支援”です。

たとえ管理職としてある程度うまくいっていて、しっかり結果を出しているように見える人でも、じつは「何のために働いているのかわからない…」と感じていたりします。